전략컨설, 종합컨설, 종합상사, IT 기획직에서 실제로 나온 케이스면접 문항을 회사별로 모았어요. 회사마다 문제의 결이 달라서, 기출 자체보다 "이 회사는 이렇게 낸다"는 경향을 먼저 보시면 됩니다.
공개된 선고 체험기와 대책 자료를 바탕으로 정리한 것이라 출제 연도는 제각각이고, 같은 문제가 다시 나오지는 않아요. 채용 방식은 해마다 바뀌니 실시 여부는 각 회사의 최신 채용 정보로 확인해 주세요.
케이스면접은 면접관이 준 과제를 제한 시간 안에 분석하고 결론을 내서 설명하는 면접이에요. 지식이 아니라 생각하는 과정을 보는 자리라, 답이 틀려도 과정이 논리적이면 평가받고 답이 맞아도 설명이 안 되면 떨어집니다.
| 항목 | 내용 |
|---|---|
| 시간 | 보통 20~40분. 혼자 생각하는 시간 5~10분 → 발표 → 질의 |
| 보는 것 | 논리적 사고력 / 커뮤니케이션 능력 / 사고의 유연성(지적받으면 고쳐가는가) |
| 평가 기준 | 정답과의 거리가 아니라, 정답까지 가는 길을 남이 따라올 수 있게 말하는가 |
| 프레임워크의 위치 | 3C·4P·SWOT는 빠짐없이 보기 위한 체크리스트일 뿐. 기계적으로 끼워 맞추면 "사고가 멈췄다"고 봄 |
컨설에서는 둘이 세트로 나와요. 페르미로 시장 규모를 잡고 그 위에 시책을 얹는 출제가 기본이라 따로 준비하면 안 됩니다.
| 페르미 추정 | 케이스 문제 | |
|---|---|---|
| 무엇을 묻나 | 정확히 알 수 없는 숫자를 아는 수치와 논리로 어림하기 | 경영 과제에 시책이나 판단을 내기 |
| 예 | 일본 자판기 시장 규모는? 택시 1대의 하루 매출은? | 이 카페 매출을 2배로 / 이 사업을 인수해야 하나 |
| 평가 포인트 | 자릿수가 맞는가, 분해가 논리적인가, 놓은 숫자의 근거를 말할 수 있는가 | 병목을 찾았는가, 시책이 병목과 이어지는가, 우선순위를 매겼는가 |
| 출발점 | 둘 다 전제를 스스로 정하는 것부터. 어느 나라·어느 시점·무엇을 포함하고 뺄지를 먼저 선언해야 이후가 흔들리지 않음 | |
분해 방식은 두 가지예요. 같은 문제를 양쪽으로 계산해서 자릿수가 맞으면 검산이 됩니다.
| 접근 | 식 |
|---|---|
| 수요 쪽 | 사는 사람 수 × 사는 비율 × 사는 빈도 × 단가 |
| 공급 쪽 | 파는 곳의 수 × 한 곳당 매출 |
예를 들어 "일본 자판기 음료 시장 규모"를 공급 쪽으로 풀면 이렇게 됩니다.
| 단계 | 놓은 숫자 | 근거(면접관이 물으면) |
|---|---|---|
| 1 | 자판기 약 200만 대 | 편의점 약 5.6만 점의 40배 정도로 봄 |
| 2 | 1대당 하루 20개 판매 | 사무실가 자판기는 50개, 주택가는 5개, 평균으로 20개 |
| 3 | 단가 130엔 → 하루 2,600엔 | 140엔과 120엔 상품이 반반 |
| 4 | 연간 약 95만엔 / 대 | 2,600엔 × 365일 |
| 5 | × 200만 대 = 약 1.9조엔 | 실제 통계와 자릿수 일치 → 합격 답 |
| 페르미에서 떨어지는 이유 (계산 실수가 아님) | |
|---|---|
| 전제를 안 정함 | "자판기"에 담배·티켓 자판기가 들어가는지 안 정하고 시작 |
| 너무 잘게 분해 | 지역별·시간대별까지 쪼개다가 시간 안에 못 끝냄 |
| 근거 없는 숫자 | "200만 대"를 왜 그렇게 놓았는지 설명 못 함 |
"역 앞 카페의 매출을 2배로"를 예로 들면 이 순서로 갑니다.
| 단계 | 할 일 | 카페 예시 |
|---|---|---|
| 전제 확인 | 모호한 과제에 조건을 붙여 구체화. 면접관에게 물어도 되고 "이렇게 두겠습니다"라고 선언해도 됨 | 도쿄 도심 역 앞, 개인 경영, 30석, 하루 매출 15만엔 |
| 현황 분석 | 구조를 나눠서 지금의 상태를 파악 | 매출 = 객수 × 객단가. 객수는 시간대별, 객단가는 음료만 / 푸드까지로 분해 |
| 병목 특정 | 실행할 수 있고 풀면 효과가 큰 지점 고르기 | 오후 2~5시 좌석이 반 이상 빈다 / 객단가가 500엔대에서 안 오른다 |
| 시책 입안 | 병목을 푸는 구체적인 수. 효과를 숫자로 붙이기 | 오후 작업 손님용 요금제 / 푸드 세트로 객단가 700엔대(매출 1.4배) |
| 평가 | 효과 × 실현 가능성으로 우선순위 | 세트 메뉴가 즉시 실행 가능하고 효과 큼 → 1순위 |
핵심은 시책이 아니라 병목이에요. "SNS 홍보를 한다" "신메뉴를 낸다"는 누구나 말할 수 있어요. 면접관이 보는 건 "왜 그 시책인가"를 설명하는 앞 단계의 분석입니다. 분석 없이 시책만 나열하는 게 가장 흔한 탈락 패턴이에요.
| 용어 | 뜻 | 면접에서 쓰는 법 |
|---|---|---|
| 구조화 | 큰 문제를 작은 덩어리로 나누는 것 | "매출을 객수와 객단가로 나눠 보겠습니다" |
| MECE | 나눔에 빠짐도 겹침도 없는 상태 | 객수 × 객단가는 MECE. "젊은 손님"과 "여성 손님"은 겹치니 아님 |
| 가설사고 | "아마 이게 원인"이라는 임시 답을 먼저 세우고 확인하는 순서로 가는 것 | "원인은 재방문율일 것 같고, 확인하려면 이 데이터가 필요합니다". 틀렸다고 하면 매달리지 말고 다음 가설로 — 이게 유연성 평가 |
| 자주 쓰는 분해 공식 | |
|---|---|
| 매출 | 객수 × 객단가 |
| 객수 | 신규 + 기존(재방문) |
| 이익 | 매출 − 비용, 비용 = 원가 + 판관비 |
| 시장 규모 | 기존 고객 × 이용 빈도 + 신규 고객 |
| 그 외 축 | 시간대별 / 지역별 / 채널별(점포·온라인) / 고객층별 |
| 유형 | 접근 | 함정 |
|---|---|---|
| 페르미 추정 | 전제 → 분해 → 숫자 놓기 → 계산 → 검산 | 분해가 너무 잘아서 시간 초과 |
| 매출 향상 | 매출을 쪼개 병목을 찾고 시책. 기한이 붙으면 단기·중기로 배치 | 분석 없이 시책만 나열 |
| 이익 개선 | 매출뿐 아니라 비용도. 원가 상승·할인 남발·고정비부터 의심 | 비용 절감 시책이 매출을 깎는지 확인 안 함 |
| 전사 전략·의사결정 | 판단 기준(시장 매력도·자사 강점·리스크)을 먼저 세우고 그 기준으로 평가 | 결론을 유보하는 답이 가장 나쁨 |
| 공공·사회 과제 | 이해관계자(정부·기업·개인)를 나누고 누구의 행동을 바꿀지 | 목표가 돈이 아니라 행동 변화라는 걸 놓침 |
| 신규사업 입안 | 시장의 빈틈(누가 무엇에 곤란한가) / 왜 이 회사가(거래처·데이터·자금) / 어떻게 버나 | 참신함에 치우쳐 "왜 이 회사가"가 안 섬. 상사·IT에서 출제 |
| 단계 | 사고 5분일 때 | 10분일 때 | 메모 |
|---|---|---|---|
| 전제 확인 | 1분 | 2분 | 여기서 시간 쓰면 결론을 못 냄 |
| 구조·병목 | 2분 | 4분 | 가장 배점이 큰 구간 |
| 시책·우선순위 | 2분 | 4분 | 효과를 숫자로 |
| 발표 순서 | 일본어 표현 |
|---|---|
| 전제 선언 | 前提として○○と置きました |
| 결론 먼저 | 結論から申し上げますと、○○です |
| 구조 제시 | 大きく二つに分けて考えました。一つ目は…、二つ目は… |
| 근거 → 시책 | そのため、○○が課題だと考え、△△という施策を提案します |
| 패턴 | 왜 떨어지나 |
|---|---|
| 전제 없이 시작 | 중간에 논리가 흔들리고 면접관 질문에 대답이 바뀜 |
| 프레임워크 나열 | 그 문제에 맞게 쓰지 못하면 사고가 멈췄다고 봄 |
| 분석 없이 시책만 | "SNS 마케팅 강화"는 누구나 말함. 왜 그 시책인지가 없음 |
| 숫자 없는 시책 | 효과 크기를 말 못 하니 우선순위도 못 매김 |
| 질문 의도를 안 잡음 | 면접관 질문에 답하지 않고 준비한 흐름으로 돌아감. 한국인 지원자가 특히 걸리는 지점 — 일본어로 사고를 말로 푸는 게 느리면 이렇게 됨 |
그래서 케이스 준비는 종이에 푸는 것과 별개로, 일본어로 소리 내서 설명하는 연습이 따로 필요해요.
| 항목 | 대략값 |
|---|---|
| 일본 인구 | 약 1.2억 명 (10세 단위로 대략 1,000만 명씩) |
| 세대 | 약 5,000만 세대, 평균 2.5명 |
| 출생·수명 | 연간 출생 약 100만 명, 평균 수명 84세 |
| 급여 소득자 | 약 5,000만 명, 평균 연수입 약 430만엔 |
| 도쿄도 인구 | 주간 1,500만 / 야간 1,200만 |
| 국토 | 38만㎢ (평지 30%, 산지 70%) |
| 기타 | 편의점 약 5.6만 점, 자판기 약 200만 대, GDP 약 600조엔 |
전부 대략값이에요. 페르미에서는 자릿수가 맞는 게 중요하지 소수점이 중요한 게 아닙니다. 지망 업계의 숫자(컨설이면 주요 산업 시장 규모, 상사면 무역액·자원 가격)는 따로 채워두세요.
원래는 전략컨설 선고 방식이었는데 지금은 꽤 넓게 퍼졌어요. 컨설팅(전략계·종합계·IT계·씽크탱크), 종합상사, 투자은행·PE펀드, 메가벤처(楽天·リクルート·サイバーエージェント·DeNA·メルカリ), 일부 대형 메이커의 기획·마케팅 부문(P&G·ユニリーバ·トヨタ), 광고대리점의 전략플래닝(電通·博報堂DY)까지 케이스가 나옵니다.
문제 유형은 크게 다섯 가지예요. 페르미 추정(시장규모 계산), 매출 향상, 이익 개선, 전사 전략이나 의사결정(인수해야 하나, 진출해야 하나), 공공·사회 과제. 여기에 상사와 IT는 신규사업 입안형이 붙습니다.
회사별로 색이 분명해요. 맥킨지는 자료를 읽고 계산하는 문제, BCG는 폭넓은 페르미+시책, 베인은 실행 가능성, 카니는 추상·논점형입니다.
표나 그래프를 주고 시사를 뽑게 하거나 계산을 시키는 문제가 많고, 무대가 해외인 경우가 잦아요.
프레임워크를 외우는 것보다 표를 보고 계산해서 결론을 내는 연습이 핵심이에요.
시장규모 추정에 매출향상책을 붙이는 세트가 기본이고, 공공 과제나 추상적인 문제까지 폭이 넓어요.
비즈니스 케이스보다 생각하는 힘 자체를 보는 문제가 많아요.
액센츄어와 딜로이트는 형식 자체가 달라요. 액센츄어는 케이스 뒤에 바로 일반 면접이 이어지고, 딜로이트는 자료를 주고 읽게 합니다.
1차 면접에서 일부 직종(컨설턴트·마케팅·데이터사이언티스트·AI아키텍트)에 케이스가 나오고, 케이스 질의가 끝나면 그대로 30~50분 일반 면접이 이어져요. 디지털 안건에 강한 회사라 IT와 엮은 문제가 자주 나옵니다.
매출향상책을 냈으면 "그걸 디지털로 다시 풀면?"이라는 심화가 붙는다고 보고 준비하세요.
貨客混載(화물·여객 혼재 운송) 보급에 관한 케이스처럼, 준비된 팩트를 정리해 장단점을 뽑고 자기 찬반을 정하는 형식이에요. 모니터 딜로이트에서는 아래 같은 문제가 나왔습니다.
컨설과 결이 달라요. 신규사업을 만드는 문제가 많아서 컨설 대책서에는 거의 없는 유형이고, 그래서 "운 게임" "발상 게임"으로 오해하기 쉬운데 방법을 알면 탈락 확률이 확 줄어듭니다.
새 비즈니스를 만드는 문제가 많아서 평소 신문·뉴스 인풋이 권장돼요.
목표가 숫자로 주어지는 문제가 많아요. 목표 확인과 시책의 실현 가능성을 항상 같이 봐야 합니다.
팀별 사고 시간 뒤 서로 발표하고, 그대로 10분 정도 디베이트로 들어가는 형식도 있어요.
상사 케이스는 "그 사업을 상사가 왜 하나"까지 답해야 해요. 트레이딩과 사업투자라는 상사의 돈 버는 구조를 전제로 깔고 푸는 게 컨설 케이스와 가장 다른 점입니다.
신규 서비스 입안, 기존사업 그로스 전략, 시장분석 같은 실전형 과제가 많고, 논리력에 더해 발상의 유연성·당사자 의식·스피드를 봐요. 회사마다 형식이 크게 달라요.
어떤 과제를 두고 학생과 면접관이 논의하는 워크숍 선고예요. 예를 들어 학생이 팀리더, 면접관이 경험 많은 부하 역할로 과제해결 롤플레이를 하고, 끝나면 피드백과 역질문이 있습니다. 2차 면접에서도 케이스식 질문이 나와요.
혼자 정답을 내는 게 아니라 상대와 대화하면서 문제를 좁혀가는 힘을 봅니다. 컨설 케이스 연습만 한 사람이 여기서 막혀요.
한 면접 안에서 케이스면접이 먼저 나오고 곧바로 인물 면접으로 이어져요. 긴 비즈니스 케이스보다 짧은 논리 퀴즈와 미니 케이스로 생각하는 과정을 보는 회사입니다.
답이 맞는지보다 어떻게 생각했는지를 봐요. 컨설 케이스 대책서보다 논리 퀴즈와 "왜 그렇게 생각했나"를 말로 설명하는 연습이 맞습니다.
비즈니스코스 면접에서 케이스가 나오고, 인턴 과제도 케이스식이에요. 서비스를 만들고 키우는 문제가 중심입니다.
시책의 근거와 실현 가능성을 보고, 발표 퀄리티와 시간 배분도 평가에 들어가요. 컨설식 구조화에 "내가 이 서비스를 어떻게 키울지"라는 당사자 시점을 얹어야 합니다.
투자은행·PE는 M&A 전략, 기업가치 평가, 투자판단이 중심이라 재무 지식이 필요하고, 메이커의 기획·마케팅 부문은 신제품 개발·마케팅·브랜드 전략, 광고대리점의 전략플래닝은 캠페인 기획·커뮤니케이션 전략을 묻고 발상력도 함께 봅니다.
책으로 풀이 구조를 먼저 잡고, 지망 업계의 결(전략계는 구조와 계산, 상사는 신규사업과 수치 목표, IT는 대화형)에 맞는 기출로 말로 풀어보는 연습을 반복하세요. 종이에 써보는 것과 말로 푸는 건 완전히 다른 연습이에요.
컨설팅, 종합상사, IT 각 업계가 어떻게 나뉘고 어떤 사람을 뽑는지는 업계 리포트에 정리해뒀어요. 각 리포트의 앞부분은 아래에서 무료로 읽을 수 있고, 준비 방향이 고민되면 무료상담으로 물어보셔도 됩니다.